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人力资源治理咨询案例

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宣布人:admin     宣布时间:2021-04-25 14:36

最新内容请见赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》(第三版)
最新治理知识和经验请见赵国军老师最新著作《治理核能》如何以及激励及绩效促进企业生长一书。

一、项目配景
某国际贸易有限公司于2000年挂号建设,是北京市政府直属企业北京国际技术相助中心(BITCC)的控股公司。该公司是集自营进出口﹑署理进口和保税进口的综合类专业外贸公司,具有海关A级企业资质认证,恒久为SIEMENS、GE、HEIDELBERG等公司提供进出口署理服务,是SCHENKER中国北方区的战略相助同伴。面对国家贸易政策的变化,进口署理业务市场开放竞争,公司领导层认识到现有“养老文化”特点浓重的薪酬绩效体系,倒霉于提高员工开拓市场的积极性,倒霉于人才的新陈代谢,因此邀请治理咨询团队,为公司薪酬绩效体系进行优化提升。
二、公司治理现状
项目组与公司高管人员、中层治理人员、人力资源治理人员进行了一对一深度访谈,结合对企业近三年的经营治理情况、未来战略生长计划和人力资源各项制度等资料的研讨,对目前薪酬绩效治理症结分析及成因追溯,诊断企业人力资源治理存在以下方面问题:
1、人为体系
现有体系凭据员工小我私家学历、专业、事情经验、技术等因素盘算得出的匹配度进行定薪,没有体现岗位特点和岗位层级的区别,而且按现有盘算要领,匹配度基本上达不到满分,通报给员工始终是不胜任的消极导向。员工人为的升降级与小我私家的绩效没有关系,与开拓市场、提高市场竞争力的生长目标要求不符。
2、薪酬治理
牢固人为比重过大。现有薪酬组成中除年度奖金为浮动人为外,基本人为、岗位人为、年功人为、福利补助均为牢固部门。薪酬体系不具备发挥奖优罚劣、多劳多得激励作用的结构基础。年功人为成为区分同岗位员工收入差距的重要因素,公司没有树立起内部竞争的气氛,员工以“养老”状态在企业生存。薪酬治理接纳密薪方式,干部员工不能知晓和正确理解公司薪酬政策,造成对体系公正性的怀疑。近几年,公司连续接纳普涨的方式,逐年提高员工人为水平,由于没有凭据业绩进行区分,因此并没有到达预期的激励效果。
3、绩效治理
公司分半年、全年对员工进行考核,考核周期较长,倒霉于对历程的治理控制。同时,只针对各岗位员工进行考核,缺少对部门或业务团队的考核,无法将团队业绩与小我私家业绩相关联。员工全年考核结果与小我私家年度奖金挂钩,但挂钩规则不明确。部门或团队卖力人不清楚给下属考核打分对其本人人为的影响,因此丧失了绩效考核作为一项治理工具的意义。在年度收入中,绩效对员工收入的影响小,与员工人为晋(降)级无关联。
三、解决思路
1、建设岗位绩效人为体系
应用3pm薪酬体系模型,项目组为公司搭建了完整的岗位绩效人为体系。凭据岗位评价结果,依据岗位价值漫衍、市场人才价值水平,设计岗位人为尺度,搭建起与市场接轨的人才进出通道,为公司未来人才引进和流动架桥铺路。人为品级简直定体现员工小我私家在专业技术、年功资历、学历匹配度等方面的差距。在人为组成中设立绩效人为部门,与绩效考核结果挂钩兑现。另外,建设起以业绩为导向的人为升降级机制。全面发挥薪酬体系的激励作用、解决公正问题,并通报出公司勉励绩优、认可价值的治理理念。
2、完善绩效考核体系
完善设计公司层面、职能部门与业务部门层面、岗位层面的分级考核体系,搭建关键指标的逐层剖析、经营压力的逐层传导机制,协调平衡一线部门与辅助部门的绩效孝敬关系。合理设计绩效考核周期,建设季度考核与年度考核,考核结果与季度绩效人为、年度绩效人为挂钩。系统化设计绩效考核体系,明确各级人员的考核责任,使被考核人熟知自小我私家的考核指标及奖罚规则,资助部门或团队卖力人使用好绩效考核治理工具,提高团队治理效果,资助公司识别出各岗位的有价值员工。
四、项目主要结果
《公司薪酬治理制度》
《岗位序列层级设计》
《岗位评价陈诉》
《基准人为品级档序表》
《绩效考核治理制度》
《绩效考核与奖金兑现实施治理措施》
《业务部门年度目标责任书》
《各部门季度关键绩效指标》
《各岗位季度关键绩效指标》
《中高层能力素质评价表》
《部门满意度考核评价表》
五、项目实施效果
结果提交并获得公司高管班子成员一致认可后,项目组对公司中层以上干部、关键岗位员工进行了体系宣贯和培训,指导人力资源部顺利完成了薪酬套改和业务部门年度目标责任书的签订、一季度各部门、各岗位的绩效考评事情。在公司总经理的鼎力大举推动下,公司于第二季度将绩效考核纳入了信息化建设,实现线上打分,自动化薪酬盘算,提高治理效率的同时,将新薪酬绩效治理体系全面融入了日常运营治理之中。

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