人力资源治理咨询案例
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- 宣布人：admin 宣布时间：2020-06-07 23:26
- 一、 公司基本情况
北京SKRL医疗科技有限公司是一家以署理经营进口口腔医疗设备，放射影像诊断设备及提供口腔科整体方案为主的全国性销售公司。目前公司在东北、西南、华中等地都有服务处并在不停扩张。SKRL公司建设于2000年初，在诚信经营的理念下，公司已经在全国规模内建设了大量的客户和相助同伴，并已经成为美国、欧洲一些知名品牌或高新技术产物的全国署理或区域署理，公司拥有专业的技术销售、售后队伍，能为牙科产物的使用和升级提供完美的解决方案。 现主要产物包罗，德国西诺德、法国Zenium口腔数字显微示教系统、美国KODAK放射影像类产物、柯达医用胶片系列、意大利Villa牙科口内及全景数字成像系统、口腔3合一CBCT，巴西DAbi牙科综合治疗台、美国NOMAD 手持式X光机、以及德国MIELE医用清洗机等产物。公司拥有雄厚的资金和实力，营销和售后服务网络完备，公司高薪聘请了专业科研人员从事新产物的开发和销售。 公司以年轻团队为主，事情热情高涨，年销售增长率在50%以上，以“求真务实、负重奋进、团结协作、开拓创新”为企业精神，“以质量求生存，靠诚信求生长”为经营宗旨，将企业生长与社会责任相结合，锐意进取，竭诚为人类的康健服务。
二、 现状诊断历程
项目组入驻企业后，对公司进行了详细的薪酬治理现状诊断。诊断主要应用了问卷视察、员工访谈座谈、标杆企业研究、现场调研等方式。
调盘问卷发放规模笼罩公司全体员工，问卷发放118份，接纳有效问卷82份，有效问卷率100%。员工访谈总计21人次，包罗公司所有中层以上治理者及主干员工。员工座谈4场，总计16人次。深度访谈3次，包罗对公司总经理、副总经理，有关企业生长战略、薪酬治理、绩效考核体系的深度相同。经过大充实的员工访谈和座谈，挖掘治理者及员工真实想法，获得企业薪酬治理现状最直接的诊断资料。
1）公司经营治理现状
公司通过快速扩张，形成一股强势的上升势头，人员快速增加，业绩也随之进入了上升通道，在各地跑马圈地，形成发作式增长。这段时期也是企业最美好的日子，忙并快乐着。
行业生长迅速，业务生机蓬勃，机缘与挑战并存。
优势：
焦点竞争力——市场、团队和技术。
市场占有率高，客户认可度好。
焦点业务团队稳定，满意度高，业绩稳定。
公司研发转型，注重专利技术的投入。
弱势：
产物线单一，焦点产物少，风险过大
公司治理跟不上业绩生长，驻地化治理不到位，中层治理缺失，人员梯队建设不足
人员激励性不足，退出机制不健全
经销商治理比力粗放。
2）公司治理气势派头
公司决策领导治理气势派头存在一定问题。公司治理者都比力年轻，在企业文化及日常治理上并没有下力度，目前的治理情况照旧比力松散的，再加上公司属于驻地化治理，软件平台刚刚建设，连日常的考勤治理都存在问题，更别提公司日常的绩效考核及员工涨薪治理了。
决策领导者治理气势派头较平易近人，又是销售身世，经常跨级听取意见，导致处置惩罚日常治理问题经常抓大放小，决断力不够、过于关注历程忽略目标。
正确认识治理的本质、决策领导治理气势派头做出适当调整是解决问题的关键。
3）公司薪资结构存在问题
目前公司牢固人为偏低；人为晋级机制不健全，存在焦点岗位老员工收入低于新员工现象，提成机制设计有重大缺陷；将以提成人为作为激励手段改为绩效人为作为激励手段，是解决目前问题的有效手段。
薪酬结构：业务人员-底薪+提成，其他人员-固薪+奖金。
绩效奖金：治理员工固薪制，干的好没奖励，干的欠好没处罚；业务人员目标治理初有雏形，但是目标挂钩机制不健全，中层绩效激励性不足；售后人员治理松散，用加班费体现了绩效。
职位晋升、薪资晋级机制缺失；治理人员及职能人员没有绩效考核，缺乏薪资晋级机制；售后及产物人员绩效与业绩挂钩机制缺乏能力；业务人员收入稳定，满意度高，流动性小，缺乏管制。
此外，焦点销售岗位的人才梯队建设单薄，员工晋升通道狭窄，难以形成人才气力快速提升和员工职业生长的尺度化途径。
4）模式思路
业务生长选择。预则立，不预则废，有所选择、有所准备、谋划未来是生长的基础；进行市场前景分析、资源匹配分析是业务选择的关键。
业务拓展模式。勉励老客户精细化维护，争取市场份额增加是首要解决问题；激励多渠道进行新客户开发是必须解决的问题；对于业务人员，解决通过少干活获取最大利益问题。
扩大产物线，实现产物多元化，提高企业抗风险能力。
明确中层责权利，提高中层治理水平，增强治理意识。
三、解决思路
1、岗位绩效人为制，中层及业务人员完善目标考核。
2、建设绩效考核体系，职能人员防止错漏风险，售后及产物绩效考核坐实，强化业务人员考核，建设退出机制。
3、实现岗位晋升、人为晋级机制，售后及职能人员体现工龄人为的晋级机制。
4、通过绩效考核逐步建设中层治理意识及能力，建设培养人留住人机制，增加员工归属感，打造团队意识。
四、项目具体实施步骤
1、建设完善的岗位治理体系并进行岗位评价
在与skrl公司有关人员的紧密配合下，配合对该公司现有岗位体系进行了梳理，建设了中高层治理岗位、职能治理岗位、销售序列岗位、产物支持序列岗位、事业部员工岗位等岗位序列，岗位层级分为员级、主管级、中层、高层等多个层级，进一步完善了人力资源基础治理事情。
之后，我们对skrl公司各岗位序列的岗位价值进行了评价，中高层治理岗位、主管级、员工级接纳配对比力法进行了岗位评价，为薪酬体系设计奠基基础。
2、建设以岗位体系为基础的岗位绩效人为制薪酬体系
应用3pm薪酬体系模型，项目组为公司搭建了完整的岗位绩效人为体系。凭据岗位评价结果，依据岗位价值漫衍、市场人才价值水平，设计岗位人为尺度，搭建起与市场接轨的人才进出通道，为公司未来人才引进和流动架桥铺路。人为品级简直定体现员工小我私家在专业技术、学历匹配度、任职时间、能力素质等方面的差距。在人为组成中设立绩效人为部门，与绩效考核结果挂钩兑现。另外，建设起以业绩为导向的人为升降级机制。全面发挥薪酬体系的激励作用、解决公正问题，并通报出公司勉励绩优、认可价值的治理理念。
3、构建销售人员职业晋升通道
Skrl公司属于驻地化销售型公司，销售序列员工的职业晋升通道尤为重要。因此，本次项目在买通销售人员职业晋升通道上做出了明确划定，结合公司自身业务规模来构建销售员工职业生长模式，充实考虑销售岗位员工晋升空间问题，使得员工能在此通道上能取得长足的生长，不至于受到生长的限制，从这点着手，逐步打破目前公司销售岗位治理僵局。。
4、构建完善的绩效考核体系
完善设计公司层面、职能部门与业务部门层面、岗位层面的分级考核体系，搭建关键指标的逐层剖析、经营压力的逐层传导机制，协调平衡一线部门与职能部门的绩效孝敬关系。合理设计绩效考核周期，建设季度考核与年度考核，考核结果与季度绩效人为、年度绩效人为挂钩机制。系统设计绩效考核体系，明确各级人员的考核责任，使被考核人熟知自小我私家的考核指标及奖罚规则，资助部门或团队卖力人使用好绩效考核治理工具，提高团队治理效果，资助公司识别出各岗位的有价值员工。
五、项目实施革新建议
薪酬绩效治理往往会带来业绩震荡，skrl公司在厘革初期就取得明显效果是很是难能可贵的，但也要意识到厘革中存在一些问题和风险，如果不实时应对，会带来较严重的结果，以下是我们对skrl公司提出的意见和建议。
①绩效考核推行防止各个部门之间徇私舞弊、相互拆台现象。绩效考核数据信息准确是绩效考核得以推进的关键，一定要充实维护各个部门提供绩效信息的积极性，无论绩效信息准确与否，提供绩效信息这种行为都应该给予肯定和表彰。决策领导应下功夫对绩效考核信息进行核实，同时要求信息提供者有详实的纪录和依据，只有这样才气保证绩效信息的准确和公正公正。另外，各级治理者一定要对考核评价条款有准确掌握，我们考核评价的目标不是扣分几多，而在于通过考核发现问题，提高治理水平。
②人力资源部应凭据薪酬绩效运行情况，凭据企业实际情况提出薪酬绩效制度修改方案，为新一年薪酬绩效制度修订作好准备；人力资源部应搜集整理有关绩效数据信息，筹备召开绩效目标计划聚会会议，为确定各部门新一年绩效目标作好准备。
③人力资源部应定期组织事业部总监、各部门经理进行有关薪酬绩效制度、绩效考核流程、绩效考核指标、绩效考核工具要领的培训。
六、项目结果：略
七、客户评价：略
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