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人力资源治理咨询案例

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宣布人:admin     宣布时间:2020-06-07 23:26
一、       公司基本情况
北京SKRL医疗科技有限公司是一家以署理经营进口口腔医疗设备,放射影像诊断设备及提供口腔科整体方案为主的全国性销售公司。目前公司在东北、西南、华中等地都有服务处并在不停扩张。SKRL公司建设于2000年初,在诚信经营的理念下,公司已经在全国规模内建设了大量的客户和相助同伴,并已经成为美国、欧洲一些知名品牌或高新技术产物的全国署理或区域署理,公司拥有专业的技术销售、售后队伍,能为牙科产物的使用和升级提供完美的解决方案。 现主要产物包罗,德国西诺德、法国Zenium口腔数字显微示教系统、美国KODAK放射影像类产物、柯达医用胶片系列、意大利Villa牙科口内及全景数字成像系统、口腔3合一CBCT,巴西DAbi牙科综合治疗台、美国NOMAD 手持式X光机、以及德国MIELE医用清洗机等产物。公司拥有雄厚的资金和实力,营销和售后服务网络完备,公司高薪聘请了专业科研人员从事新产物的开发和销售。 公司以年轻团队为主,事情热情高涨,年销售增长率在50%以上,以“求真务实、负重奋进、团结协作、开拓创新”为企业精神,“以质量求生存,靠诚信求生长”为经营宗旨,将企业生长与社会责任相结合,锐意进取,竭诚为人类的康健服务。
二、       现状诊断历程
项目组入驻企业后,对公司进行了详细的薪酬治理现状诊断。诊断主要应用了问卷视察、员工访谈座谈、标杆企业研究、现场调研等方式。
调盘问卷发放规模笼罩公司全体员工,问卷发放118份,接纳有效问卷82份,有效问卷率100%。员工访谈总计21人次,包罗公司所有中层以上治理者及主干员工。员工座谈4场,总计16人次。深度访谈3次,包罗对公司总经理、副总经理,有关企业生长战略、薪酬治理、绩效考核体系的深度相同。经过大充实的员工访谈和座谈,挖掘治理者及员工真实想法,获得企业薪酬治理现状最直接的诊断资料。
1)公司经营治理现状
公司通过快速扩张,形成一股强势的上升势头,人员快速增加,业绩也随之进入了上升通道,在各地跑马圈地,形成发作式增长。这段时期也是企业最美好的日子,忙并快乐着。
行业生长迅速,业务生机蓬勃,机缘与挑战并存。
优势:
焦点竞争力——市场、团队和技术。
市场占有率高,客户认可度好。
焦点业务团队稳定,满意度高,业绩稳定。
公司研发转型,注重专利技术的投入。
弱势:
产物线单一,焦点产物少,风险过大
公司治理跟不上业绩生长,驻地化治理不到位,中层治理缺失,人员梯队建设不足
人员激励性不足,退出机制不健全
经销商治理比力粗放。
2)公司治理气势派头
公司决策领导治理气势派头存在一定问题。公司治理者都比力年轻,在企业文化及日常治理上并没有下力度,目前的治理情况照旧比力松散的,再加上公司属于驻地化治理,软件平台刚刚建设,连日常的考勤治理都存在问题,更别提公司日常的绩效考核及员工涨薪治理了。
决策领导者治理气势派头较平易近人,又是销售身世,经常跨级听取意见,导致处置惩罚日常治理问题经常抓大放小,决断力不够、过于关注历程忽略目标。
正确认识治理的本质、决策领导治理气势派头做出适当调整是解决问题的关键。
 
3)公司薪资结构存在问题
目前公司牢固人为偏低;人为晋级机制不健全,存在焦点岗位老员工收入低于新员工现象,提成机制设计有重大缺陷;将以提成人为作为激励手段改为绩效人为作为激励手段,是解决目前问题的有效手段。
薪酬结构:业务人员-底薪+提成,其他人员-固薪+奖金。
绩效奖金:治理员工固薪制,干的好没奖励,干的欠好没处罚;业务人员目标治理初有雏形,但是目标挂钩机制不健全,中层绩效激励性不足;售后人员治理松散,用加班费体现了绩效。
职位晋升、薪资晋级机制缺失;治理人员及职能人员没有绩效考核,缺乏薪资晋级机制;售后及产物人员绩效与业绩挂钩机制缺乏能力;业务人员收入稳定,满意度高,流动性小,缺乏管制。
此外,焦点销售岗位的人才梯队建设单薄,员工晋升通道狭窄,难以形成人才气力快速提升和员工职业生长的尺度化途径。
4)模式思路
业务生长选择。预则立,不预则废,有所选择、有所准备、谋划未来是生长的基础;进行市场前景分析、资源匹配分析是业务选择的关键。
业务拓展模式。勉励老客户精细化维护,争取市场份额增加是首要解决问题;激励多渠道进行新客户开发是必须解决的问题;对于业务人员,解决通过少干活获取最大利益问题。
扩大产物线,实现产物多元化,提高企业抗风险能力。
明确中层责权利,提高中层治理水平,增强治理意识。
 
三、解决思路
1、岗位绩效人为制,中层及业务人员完善目标考核。
2、建设绩效考核体系,职能人员防止错漏风险,售后及产物绩效考核坐实,强化业务人员考核,建设退出机制。
3、实现岗位晋升、人为晋级机制,售后及职能人员体现工龄人为的晋级机制。
4、通过绩效考核逐步建设中层治理意识及能力,建设培养人留住人机制,增加员工归属感,打造团队意识。
 
四、项目具体实施步骤
1、建设完善的岗位治理体系并进行岗位评价
在与skrl公司有关人员的紧密配合下,配合对该公司现有岗位体系进行了梳理,建设了中高层治理岗位、职能治理岗位、销售序列岗位、产物支持序列岗位、事业部员工岗位等岗位序列,岗位层级分为员级、主管级、中层、高层等多个层级,进一步完善了人力资源基础治理事情。
之后,我们对skrl公司各岗位序列的岗位价值进行了评价,中高层治理岗位、主管级、员工级接纳配对比力法进行了岗位评价,为薪酬体系设计奠基基础。
2、建设以岗位体系为基础的岗位绩效人为制薪酬体系
应用3pm薪酬体系模型,项目组为公司搭建了完整的岗位绩效人为体系。凭据岗位评价结果,依据岗位价值漫衍、市场人才价值水平,设计岗位人为尺度,搭建起与市场接轨的人才进出通道,为公司未来人才引进和流动架桥铺路。人为品级简直定体现员工小我私家在专业技术、学历匹配度、任职时间、能力素质等方面的差距。在人为组成中设立绩效人为部门,与绩效考核结果挂钩兑现。另外,建设起以业绩为导向的人为升降级机制。全面发挥薪酬体系的激励作用、解决公正问题,并通报出公司勉励绩优、认可价值的治理理念。
3、构建销售人员职业晋升通道
    Skrl公司属于驻地化销售型公司,销售序列员工的职业晋升通道尤为重要。因此,本次项目在买通销售人员职业晋升通道上做出了明确划定,结合公司自身业务规模来构建销售员工职业生长模式,充实考虑销售岗位员工晋升空间问题,使得员工能在此通道上能取得长足的生长,不至于受到生长的限制,从这点着手,逐步打破目前公司销售岗位治理僵局。。
4、构建完善的绩效考核体系
完善设计公司层面、职能部门与业务部门层面、岗位层面的分级考核体系,搭建关键指标的逐层剖析、经营压力的逐层传导机制,协调平衡一线部门与职能部门的绩效孝敬关系。合理设计绩效考核周期,建设季度考核与年度考核,考核结果与季度绩效人为、年度绩效人为挂钩机制。系统设计绩效考核体系,明确各级人员的考核责任,使被考核人熟知自小我私家的考核指标及奖罚规则,资助部门或团队卖力人使用好绩效考核治理工具,提高团队治理效果,资助公司识别出各岗位的有价值员工。
 
五、项目实施革新建议
薪酬绩效治理往往会带来业绩震荡,skrl公司在厘革初期就取得明显效果是很是难能可贵的,但也要意识到厘革中存在一些问题和风险,如果不实时应对,会带来较严重的结果,以下是我们对skrl公司提出的意见和建议。
①绩效考核推行防止各个部门之间徇私舞弊、相互拆台现象。绩效考核数据信息准确是绩效考核得以推进的关键,一定要充实维护各个部门提供绩效信息的积极性,无论绩效信息准确与否,提供绩效信息这种行为都应该给予肯定和表彰。决策领导应下功夫对绩效考核信息进行核实,同时要求信息提供者有详实的纪录和依据,只有这样才气保证绩效信息的准确和公正公正。另外,各级治理者一定要对考核评价条款有准确掌握,我们考核评价的目标不是扣分几多,而在于通过考核发现问题,提高治理水平。
②人力资源部应凭据薪酬绩效运行情况,凭据企业实际情况提出薪酬绩效制度修改方案,为新一年薪酬绩效制度修订作好准备;人力资源部应搜集整理有关绩效数据信息,筹备召开绩效目标计划聚会会议,为确定各部门新一年绩效目标作好准备。
③人力资源部应定期组织事业部总监、各部门经理进行有关薪酬绩效制度、绩效考核流程、绩效考核指标、绩效考核工具要领的培训。
 
 六、项目结果:略
 
七、客户评价:略

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