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人力资源治理咨询案例

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宣布人:admin     宣布时间:2017-08-27 20:00

一、项目配景

    某某集团有限公司是总部位于郑州的集工、贸、科研一体化的国家大一型集团企业,是一家一业为主,多元生长的跨行业、跨地域经营的工业型企业集团,是全国食品行业和河南省重点企业,2000年以来连续被评为河南省工业百强企业和郑州市工业20强企业。

    在国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际,XJ集团依靠市场扩张战略获得了快速生长。随着独资子公司的逐渐增多,尤其是近期产能划分达40万吨的武汉、上海子公司的建成投产,公司运营受到越来越大的压力:首先是公司的利润并没有随着产量的提高而增加,产物生产成本一直居高不下,产物质量不稳定,运营用度增加,公司经营现金流很紧张;另一方面公司总部以及各子公司的员工积极性不高,公司决策层的战略举措落实不下去,集团公司对子公司的经营治理控制不力。

    公司决策层意识到,虽然公司的总体生长战略不存在大的问题,但是对于战略如何落实缺少详细的计划,缺少对竞争战略、职能战略的系统思考和部署;随着子公司的逐渐增多,靠经验治理已经不能适应生长需要,需要对公司的关键业务流程进行梳理和优化;另外,公司人力资源治理已经成为公司生长的瓶颈,公司缺少懂业务,会治理的优秀人才,建设系统科学的激励机制对于稳定主干员工队伍显得尤其重要,增强对各个部门、子公司和各个岗位员工的绩效考核是很是紧迫的问题。

二、分析诊断

    项目组入驻现场后,随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷视察、子公司调研等多种形式的分析研究事情,项目组获得了许多大量一手的信息,经过1个月的分析诊断,最终形成了有针对性、切合企业生长现状的治理诊断陈诉。

    经过上述调研,项目小组做出了系统诊断。

   (一)、公司的总体生长战略基本是清楚的,但是缺乏竞争战略和各个职能战略的支持。公司目前的产物定位不是很是清晰,高端产物受到外洋、海内优势品牌的夹击,低端产物受到中小企业的围攻,因此应该尽快明晰公司的竞争战略;公司目前的资源配置也是以战略生长为焦点,但是由于新开独资子公司过快,导致公司现金流泛起紧张状况,因此应该详细分析公司的资源状况,进而决定公司的生长速度,以此确定各个职能生长战略。

   (二)、公司组织机构比力杂乱,部门分工不明确,许多治理流程、业务流程没有梳理,企业运营缺乏焦点关键业务流程的支持。

    公司的生长是以总部焦点厂为模板,一个一个复制出去的,新开厂治理、技术主干都是老厂输送出去的。因此,新开厂的速度受公司经营治理人才、专业技术人才缺乏的制约。在这种配景下,各个子公司的治理模式、业务流程等基本和总部老厂一样,完全是经验式治理,许多好的做法、好的经验还没有系统归纳、总结。在前几年,由于企业扩张速度不是很快,因此这种模式没有泛起太大的问题,但近两年由于子公司迅速增加,公司明显感应很难详尽了解各个子公司的实际情况,很难对子公司的生产经营进行控制。因此必须梳理优化焦点关键业务流程,设计合适的组织结构,明确总部各部门的职责,明确各个子公司在生产、销售、研发、采购等环节的责权利等。

   (三)、公司的薪酬治理体系杂乱,薪酬存在严重的内部不公正、外部不公正现象。

    公司员工除了正式工外,另有条约生和临时工。正式工是企业老职工,人为走的是品级人为制,人为一共50级,级差16元,因此人为最少的为380元,最多的1180元。除人为外就是种种补助以及奖金,总体来讲,人为占收入的绝大部门。这种人为体系是历史遗留下来的,缺乏对主干治理层和专业技术人员的激励作用,因此公司正在实验对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制,具体实施思路还不是很清晰。条约工是总部卖力招聘的员工,与员工签订劳动条约,大部门是新近几年来公司的大中专结业生,人为尺度由公司总部制定,由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己卖力招聘的员工,人为尺度由各个子公司自行划定。在这种配景下,公司薪酬体系存在内外部不公正现象也就不奇怪了。

   (四)公司绩效考核事情力度很大,但绩效治理体系不系统不健全,绩效治理存在许多误区,因此收效不明显。

    在考核方面,公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核,公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核事情力度,但对如何进行二级考核公司也没有统一划定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门,整个公司的绩效治理体系还没有建设起来。公司对绩效治理的认识还不是很深刻,简朴的认为绩效考核就是绩效治理,不重视绩效计划制定、绩效领导实施、绩效结果反馈面谈等环节事情,这种情况下,绩效治理不行能取得成效。

    公司对各个总监的考核也存在诸多问题,首先是考核指标太过追求量化指标,而且指标过多,没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的,考核指标确定缺少公司高层的加入,各个部门考核指标缺少协同,不能支持公司的生长战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核,因此各个总监事情畏首畏尾,放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核,由于周期较短,而且许多事情不是短期就能权衡的,因此造成了许多短期行为。

三、项目运作

    整个项目分四个阶段进行,包罗:

   (一)某某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源治理现状诊断; 

   (二)主要治理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;

   (三)事情分析与岗位评价;

   (四)绩效考核体系与薪酬方案设计;

   (五)方案领导实施。

    经过近一个月的治理诊断,我们做出了基于上述内容的诊断陈诉,陈诉给予公司中高层治理者很大的震撼,因为虽然所处行业竞争猛烈,但近几年公司一直平稳生长,没有意识到会有这么严重的问题。

    在对企业的外部情况和内部条件进行充实调研的基础上,明确提出了集团公司的生长战略,通过对该行业的价值链研究,对某某集团的焦点竞争力的培养提出了明确的思路,明确的公司的竞争战略,同时对支撑公司生长战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。

    在主要治理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计阶段,梳理优化设计了76个主要治理流程、业务流程;设计了适合企业目前生长阶段的集团公司组织结构,而且对总部各部门以及子公司在人、财、物等治理的责权利上进行了明确的划分;最后明确了集团公司在人、财、物等方面如何对子公司进行治理控制。

    在事情分析和岗位评价阶段,规范了总部各部门以及典型子公司的岗位治理体系,对各个岗位的职责、任职条件等方面做了详细的说明。通过岗位评价,科学合理简直定各岗位的价值,为岗位人为简直定提供了基础依据。

    在绩效考核体系和薪酬体系设计阶段:薪酬设计坚持以下几个基本原则:一是实行以岗位价值为基础的岗位人为制,二是员工的小我私家收入同部门以及子公司的整体业绩挂钩,三对子公司和总部总监级治理者实行年薪制,对有突出孝敬的高管层给予股权激励部署。在绩效考核体系设计阶段,给公司设计了集团公司、总部部门(子公司)、岗位三级考核体系,规范了绩效治理制度,制定了各个部门以及子公司的年度目标责任书以及关键岗位的绩效考核指标。

    方案领导实施阶段,对总部各总监及子公司主要高管层进行针对绩效实施的培训,从绩效计划制定、绩效领导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈等环节对各个治理者应该掌握的制度、流程、要领、工具进行针对性的培训。

四、项目结果

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