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薪酬设计与绩效考核

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宣布人:admin     宣布时间:2020-06-04 22:36
 

赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》2015年4月第6次印刷,kinde电子图书刊行

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《薪酬设计与绩效考核全案》

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赵国军 

薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业生长的难题,科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、相互制约、相互促进,对企业久远生长来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计、绩效考核的工具、要领、案例搜集在一起,为各级企事业单元的薪酬设计与绩效考核事情提供强有力的指导和支持,以推动企业治理水平再上新的台阶。


简介
推荐序

前言

第一章 企业薪酬治理剖析   
一、薪酬的几个基本问题
(一)薪酬的寄义
(二)薪酬的作用和支付依据
(三)薪酬治理及其目标
二、有关激励理论及人性假设
(一)内容型激励理论及其启示
(二)历程型激励理论及其启示
(三)综合激励模型及其启示
(四)人性假设与治理特征
三、几种基本人为制度
(一)岗位人为制和职务人为制
(二)技术人为制和能力人为制
(三)绩效人为制
(四)组合人为制
四、差异所有制企业薪酬治理特点
(一)国有企业薪酬治理特点
(二)民营企业薪酬治理特点
(三)上市公司薪酬治理特点
五、差异业务性质企业薪酬治理特点
(一)以项目治理为焦点的企业薪酬治理特点
(二)以生产治理为焦点的企业薪酬治理特点
(三)以服务经营为焦点的企业薪酬治理特点
第二章 如何设计薪酬体系
一、薪酬设计的三个焦点问题
(一)内部一致性和薪酬结构
(二)外部竞争性和薪酬水平
(三)员工孝敬度和薪酬组成
二、3PM薪酬体系
(一) 3PM薪酬体系的寄义
(二) 3PM薪酬设计原则
(三) 3PM薪酬组成
三、薪酬体系设计历程
四、薪酬治理现状诊断
(一) HB公司薪酬治理现状诊断历程
(二) HB公司治理现状与薪酬绩效诊断结果
(三) HB公司问题解决思路及项目运作
(四) HB公司方案实施注意事项及效果评估
五、制定薪酬战略
(一)制定薪酬战略需考虑的因素
(二)薪酬结构战略
(三)薪酬水平战略
(四)薪酬组成战略
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计
一、薪酬视察和薪酬水平设计
(一)如何进行薪酬视察
(二)市场薪酬线及薪酬水平设计
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
(一)如何制定薪酬政策线
(二)如何设计薪酬结构
三、某工程公司薪酬设计案例
(一)薪酬职等划分
(二)薪酬品级表设计
(三)岗位人为基准品级设计
(四)岗位人为如何定级
四、其他薪酬设计案例
(一)某集团公司案例
(二)某大型研究院案例
(三)其他形式人为品级表
五、薪酬制度案例 —薪酬结构及薪酬水平
(一)薪酬结构
(二)岗位人为品级
第四章 薪酬组成设计
一、岗位绩效人为制
(一)岗位绩效人为制的人为组成
(二)牢固人为设计
(三)绩效人为设计
(四)风险人为设计
二、其他常用人为制度设计
(一)年薪制设计
(二)计时人为制设计
(三)计件人为制设计
(四)提成人为制设计
(五)特区人为制设计
三、奖金设计
四、津贴补助设计
五、薪酬制度案例 —某生产制造企业薪酬组成
(一)岗位绩效人为制
(二)计件人为制
(三)提成人为制
(四)人为特区制度
(五)补助
(六)试用期薪酬
六、薪酬制度案例 —某高科技公司产物营销激励方案
第五章 薪酬成本治理
一、人工成本及薪酬预算
(一)人工成本 
(二)人工致天职析
(三)薪酬预算 
(四)薪酬总额确定
二、薪酬支付及成本监控 
(一)薪酬盘算支付 
(二)薪酬成本控制 
(三)薪酬支付案例 
三、薪酬调整
(一)薪酬水平调整 
(二)薪酬结构调整 
(三)薪酬组成调整 
(四)薪酬调整注意事项 
四、薪酬制度案例 —薪酬调整、盘算与支付 
(一)薪酬调整 
(二)薪酬的盘算、支付 
第六章 如何进行岗位评价
一、岗位体系设计及事情分析
(一)岗位体系的寄义 
(二)事情分析的寄义 
二、岗位评价要领 
(一)岗位评价的寄义 
(二)排序法岗位评价 
(三)分类法岗位评价 
(四)因素比力法岗位评价 
(五) 28因素法岗位评价
三、岗位评价案例
(一) 28因素法岗位评价方案
(二)排序法岗位评价方案 
(三)岗位评价准备 
(四)岗位评价历程及结果 
第七章 企业绩效治理剖析
一、绩效治理的寄义
二、如何进行绩效治理
(一)绩效治理模型 
(二)绩效治理发挥作用的机制 
(三)激励机制建设需要注意的问题
(四)卓越绩效治理体系的特点
三、企业绩效治理现状及分析
(一)企业绩效治理存在的主要问题
(二)绩效治理认识的常见误区 
第八章 绩效治理体系设计
一、绩效治理体系的焦点
二、 TP绩效治理体系的特点
三、绩效治理体系设计历程 
四、绩效治理现状诊断 
五、绩效治理可行性分析 
六、绩效治理厘革风险评估与战略
(一)绩效治理厘革风险评估
(二)绩效治理厘革战略 
第九章 绩效治理有关工具模型
一、战略驱动绩效指标分析 —将生长战略目标剖析落地 
(一)如何将战略目标剖析落地
(二)战略驱动绩效指标分析历程 
二、组织绩效模型与关键业绩指标
(一)组织绩效模型
(二)关键业绩指标 
三、能力素质考核及其应用
(一)能力素质模型 
(二)能力素质模型 
(三)能力素质模型的应用
四、满意度模型及其应用
(一)满意度的寄义 
(二)满意度模型的建设
(三)员工满意度模型 
(四)客户满意度
(五)部门满意度
五、如何将绩效治理落到实处 —绩效治理循环
(一)团队绩效治理循环 
(二)小我私家绩效治理循环 
六、平衡计分卡和 EVA考核 
(一)平衡计分卡
(二) EVA考核 
(三)常用考核指标
第十章 如何设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织治理 
二、绩效考核体系组成 
(一)绩效考核体系的寄义
(二) ZK公司绩效考核体系组成案例
(三) ZK公司绩效考核结果应用案例
三、对企业整体的考核 
(一)如何对企业整体进行考核
(二) ZK公司整体年度考核案例
四、对部门团队及卖力人的考核
(一)如何对部门团队及其卖力人进行考核 
(二) ZK公司各部门及部门卖力人考核案例 
(三) ZK公司项目及项目经理、项目副经理(技术卖力人)考核案例
五、对普通员工的考核 
(一) ZK公司部门员工考核案例
(二) ZK公司项目员工考核案例
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
(一)到底该由谁来卖力考核 —360度考核与自上而下考核
(二)如何划分绩效考核品级
(三)慎用“末位淘汰”法 
(四)如何制止绩效考核误差
第十一章 如何设计关键业绩指标
一、关键业绩指标体系 
(一)关键业绩指标分类
(二)关键业绩指标案例
二、关键业绩指标设计历程
(一)关键业绩指标建设步骤 
(二)如何确定事情结果和关键行为
(三)如何确定指标形式、设计评价尺度、确定考核者 
(四)如何判断关键业绩指标的可操作性
三、如何设计定量指标
(一)定量指标的寄义
(二)定量指标有效的前提条件
(三)定量指标评价尺度制定 —加减分法
(四)定量指标评价尺度制定 —公式法 
(五)定量指标评价尺度制定 —划定规模法
四、如何设计定性指标 
(一)定性指标的寄义 
(二)定性指标评价尺度制定 —加减分法 
(三)定性指标评价尺度制定 —综合评分法 
五、如何设计历程指标 
(一)历程指标的寄义
(二)历程指标评价尺度制定 
六、如何设计非权重指标
(一)非权重指标的寄义 
(二)否决指标及评价尺度制定
(三)奖励指标及评价尺度制定
(四)赏罚指标及评价尺度制定 
七、关键业绩指标设计的几个关键问题 
(一)福彩3b乐彩网首页
(二)确定关键业绩指标权重的原则
(三)如何确定定量指标的绩效目标
第十二章 绩效考核案例资料
一、生产企业生产车间及生产治理部门考核案例
(一)装配车间年度业绩条约及评价尺度 
(二)装配车间月度绩效考核指标文件
(三) PMC部年度业绩条约及评价尺度
(四) PMC部部门月度绩效考核指标文件
(五) PMC部岗位月度绩效考核指标文件
(六)技术部年度业绩条约及评价尺度
(七)技术部部门月度绩效考核指标文件 
(八)技术部岗位月度绩效考核指标文件
(九)品管部年度业绩条约及评价尺度 
(十)品管部部门月度绩效考核指标文件 
(十一)品管部岗位月度绩效考核指标文件 
(十二)部门通用月度绩效考核指标文件
二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料 
(一)销售部部门年度业绩条约及评价尺度 
(二)销售部部门季度绩效考核表 
(三)销售部部门季度绩效考核指标文件 
(四)销售部岗位季度绩效考核指标文件 
(五)市场部部门年度业绩条约及评价尺度 
(六)市场部部门季度绩效考核表 
(七)市场部部门季度绩效考核指标文件
(八)市场部岗位季度绩效考核指标文件
三、工程公司工程项目及经营治理部门考核案例 
(一)项目目标责任书
(二)项目阶段关键业绩考核表及评价尺度
(三)项目考核表及评价尺度 
(四)经营治理部年度业绩条约及评价尺度
(五)经营治理部部门季度绩效考核指标 
(六)经营治理部岗位季度绩效考核指标 
(七)勘查技术部年度业绩条约及评价尺度
(八)勘查技术部部门季度绩效考核指标 
(九)勘查技术部岗位季度绩效考核指标

 

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