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宣布人:admin     宣布时间:2020-06-07 22:15

破解企业绩效治理8浩劫题

 

目录

 

第一章 如何进行绩效治理 
第一节  场景再现-XJ集团的绩效治理实践 (1) (2) (3
第二节 
专家分析—绩效治理提升企业的竞争力
 一、 
绩效治理的作用 
 (一)
绩效治理促进组织和小我私家绩效的提升 
 (二)
绩效治理促进治理和业务流程优化 
 (三)
绩效治理保证组织战略目标的实现 

 二、 企业推行绩效治理的前提 
 三、 绩效治理取得成效的关键 
 (一)、
有效绩效治理的特征
 
 (二)、
绩效治理体系建设 

 (三)、绩效治理实施 
第三节 实战演练—XJ集团绩效治理存在的问题及解决方案 
第四节  实用工具 
 附件一、某连锁企业绩效考核目的、用途、原则 

 

第二章 如何构建绩效考核体系 

第一节 场景再现-XJ集团构建新的绩效考核体系
第二节  专家分析—选择合适的绩效考核方式
 一、绩效考核周期 
 二、
绩效考核内容 
 (一)
能力态度指标 
 (二)
满意度指标 
 (三)
关键业绩指标 

  (1)定量指标

  (2)定性指标

  (3)半定量指标
 三、绩效考核者 
 (一)
自上而下考核法 
 (二)
360度考核法 
四、
被考核者 

第三节  实战演练—XJ集团绩效考核体系设计
      (一) 薪酬结构和发放 

      (二) 年度绩效考核

      (三) 季度绩效考核

      (四) 月度绩效考核
第四节  实用工具 

 附件一、某制造企业绩效考核体系组成表 
 附件二、
某设计院绩效考核体系组成 

 附件三、某集团公司总部各部门经理能力态度考核指标及注释 
 附件四、
某集团公司子公司对总部部门满意度考核绩效考核者及权重 
 附件五、某集团公司子公司对总部部门满意度考核指标及注释 

 

第三章、 如何设计关键业绩考核指标体系 
第一节 
场景再现-XJ集团绩效考核指标设计相同会 
第二节 
专家分析—关键业绩指标体系的设计 
 一、
确定事情产出、选择绩效指标 
 (一)
确定事情产出时要坚持的原则 
 (二)
选择关键业绩指标的原则 
 (三)
选择关键业绩指标时应制止进入的误区
 二、确定指标间的关系和权重 
 三、
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  (一)定性指标

  (二)半定量指标

  (三)定量指标    
 四、
判断关键业绩指标可操作性 
 五、
确定绩效考核者 
第三节 
实战演练—XJ集团选择关键业绩指标的原则 
第四节 
实用工具 
 附件一、
某集团公共关系总部季度绩效考核表 
 附件二、
某集团公共关系总部考核注释表 
 附件三、
某集团子公司季度绩效考核表 
 附件四、
某集团子公司绩效考核注释表 


第四章、如何制止绩效治理流于形式 
第一节 
场景再现-TM公司绩效考核怪现象 
第二节 
专家分析—如何制止绩效考核流于形式 
 一、
绩效考核流于形式的原因 
 (一)
绩效治理体系存在缺陷 
 (二)
绩效治理厘革准备不充实 
 (三)
绩效治理实施不力

      1.绩效治理成了人力资源部自己的事情

      2.绩效治理各环节实施不到位
 二、如何使绩效考核落到实处 
 (一)
明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责 
 (二)
增强培训事情 
 (三)
增强绩效治理循环各环节的事情 
第三节 实战演练—TM公司绩效治理解决措施 (
1) (2) (3) 
第四节 
实用工具 
 附件一、
某公司绩效治理职责分工 


第五章、如何制定绩效计划 
第一节  场景再现-GK公司年终绩效考核遇到的难题 (
1)(2
第二节 
专家分析—绩效计划是绩效治理的基础 
 一、 
什么是绩效计划 
 (一)绩效计划是关于事情目标和尺度的契约 (
1)(2
 (二)
绩效计划是直线领导和下属双向相同达结果效契约的历程 

     (1)制定绩效计划时解释和说明的事项

     (2)下属需要和直线领导相同的事项

     (3)加入和允许是制定绩效计划的前提
 (三)绩效计划制定的目的 

     (1)提供对组织和员工进行绩效考核的依据

     (2)保证组织、部门目标的贯彻实施

     (3)为员工提供努力的偏向和目标
 二、 绩效计划制定的法式 
 (一)
绩效计划的准备 

     (1)信息准备

     (2)相同准备
 (二)绩效计划的相同 

     (1)选择相同情况、缔造良好的相同气氛

     (2)相同的原则

     (3)相同的历程
 (三)绩效计划的审定和确认 
第三节 
实战演练—GK公司制定年度、季度、月度绩效计划 
 一、
修定完善绩效治理制度 
 二、
确定各部门主要年度绩效目标 
 三、
目标计划聚会会议及目标责任书签定 
 四、
剖析制定季度、月度绩效计划 
 (一)
GK公司销售一部绩效目标责任书 
 (二)
销售一部2006年第一季度绩效计划及相应表格 

     (1)销售一部2006年第一季度绩效计划

     (2)销售一部2006年第一季度绩效考核表

     (3)销售一部部长2006年第一季度绩效考核表

     (4)销售一部第一季度绩效考核注释表
 (三)销售一部销售业务员2006年第一季度绩效计划 

     (1)销售一部销售业务员2006年1月绩效计划

     (2)销售一部销售业务员2006年1月绩效考核表

     (3)销售一部销售业务员2006年1月绩效考核注释表
第四节  实用工具 
 附件一、
PJ集团子公司年度业绩条约

        目标责任考核表

        考核注释表 
 附件二、PJ集团某部门年度业绩条约

        目标责任考核表

        考核注释表 
 附件三、
PJ集团子公司2006年第一季度绩效计划

        PJ集团子公司2006年第一季度绩效考核表
        PJ集团子公司总经理2006年第一季度绩效考核表
        PJ集团子公司第一季度考核注释表 


第六章、如何进行绩效领导实施 
第一节 
场景再现-GK公司绩效考核计划赶不上变化 
第二节 
专家分析—绩效相同领导是绩效治理提升的保证 
 一、
连续不停的绩效相同领导 
 (一)
绩效相同领导的意义 
 (二)
绩效相同领导的内容和方式 
 二、
绩效信息的收集 
 (一)
绩效信息收集的目的 
 (二)
绩效信息的来源 
 (三)
绩效信息收集的要领和内容 
 (四)
绩效信息收集注意事项 
第三节 
实战演练—实时修改绩效计划 
 一、
召开绩效考核事情聚会会议 
 二、绩效计划实时变换 
 (一)
年度绩效计划变换 
 (二)
季度绩效计划变换 
第四节  实用工具 
 附件一、
小我私家事情周报 
 附件二、
部门事情周报 
 附件三、
月度绩效相同纪录表 
 附件四、
某企业季度考核经营治理部需要提供的数据 
 附件五、
某集团公司子公司对总部各部门满意度考核评分表 


第七章、如何进行绩效考核面谈 
第一节  场景再现-TM公司一名技术主干的告退风浪 
第二节  专家分析—绩效反馈相同是绩效考核的关键 
 一、
绩效考核实施的流程 
 二、
绩效考核面谈的意义  
 三、
绩效考核面谈的准备 
 四、
绩效考核面谈的原则 
 五、
绩效考核面谈的技巧  
 六、
如何同差异类型的员工进行绩效考核面谈相同 
第三节 
实战演练—BF公司如何解决技术主干的告退风浪 
第四节 
实用工具 
 附件一、
某公司绩效治理季度绩效考核实施流程 
 附件二、
某公司绩效考核面谈表 
 附件三、
某公司绩效考核表 


第八章、绩效考核结果如何应用 
第一节 
场景再现-BF公司如何兑现目标责任书 
第二节 
专家分析—绩效考核结果如何应用 
 一、绩效人为的盘算 
 (一)、
绩效人为与部门绩效不挂钩 
 (二)、
绩效人为与部门绩效挂钩 
 二、
奖金的盘算 
 三、
其他应用 
第三节 
实战演练—BF公司员工岗位人为如何调整 
 一、
经营治理部的目标责任书 
 二、
经营治理部的目标责任考核兑现 
 三、
员工人为晋级方案 
 四、
绩效考核方案修改完善 
第四节 
实用工具 
 附件一、
某超市连锁企业绩效考核结果的应用
 附件二、某超市连锁企业年度绩效考核结果强制排序要领 
 附件三、
某超市连锁企业奖金盘算要领 
 附件四、
某施工企业绩效考核结果应用 
 附件五、
某设计院绩效考核结果应用 
 附件六、
某制造业销售人员绩效考核结果应用 

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