岗位人为制和职务人为制

1. 岗位人为制

岗位人为制是依据任职者在组织中的岗位确定人为品级和人为尺度的一种人为制度。

岗位人为制基于这样一个假设：第一，岗位任职要求恰好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力凌驾岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位事情，无法实时、保质保量地完成岗位事情。

岗位人为制的理念是：差异的岗位将缔造差异的价值，因此差异的岗位将给予差异的人为酬金；同时，企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于凌驾岗位任职要求的能力不给予特别酬金；岗位人为制勉励员工通过岗位晋升来获得更多的酬金。

目前，岗位人为制在种种型企业中都有广泛应用，其优点是：

（1）薪酬分配相对公正。岗位人为制是建设在规范的事情分析基础之上，通过岗位评价确定各岗位价值，确保薪酬分配的内部公正；通过对关键岗位进行针对性的市场视察，从而可以实现薪酬分配的外部公正。

（2）简明易懂，可操作性强。岗位人为制明确了各岗位的人为数额，使员工易于理解并接受，能够增加薪酬的透明度；岗位人为制操作轻便，易于维护。

（3）易于考核。因为岗位职责明确、责权匹配，因而对员工的绩效考核易于推进和取得成效。

（4）成本可控而且较低。因为岗位人为尺度明确，岗位体例确定，因此测算岗位人为比力准确、容易，另外由于没有对凌驾岗位要求的能力给予酬金，因此人为成底细对较低。

岗位人为制的实行需要企业具备一定的治理基础：第一，能将公司岗位划分为合适的序列和层级，能明晰各岗位的责权匹配，同时对各岗位的任职资格有明确的认定；第二，可以识别员工的能力素质，并将合适的人放在合适的岗位上，尽量淘汰“人才浪费”以及“拔苗助长”的现象。

岗位人为制也有以下不足之处：

（1）岗位人为制要求责权匹配，在某个特定岗位的员工，往往只关注自己岗位的事情，对自己职责规模之外的事情通常漠不体贴，这对团队气氛的养成是倒霉的。

（2）缺乏灵活性。由于岗位人为制对各岗位的人为数额都有明确划定，因此在操作上不够灵活。

（3）使用规模有一定限制。岗位人为制适用于大部门岗位事情，但对某些知识密集型岗位以及需要富厚经验的岗位（诸如律师、设计师、咨询照料等），使用岗位人为制便存在一些问题。对于这类性质的事情，虽然岗位相同，但差异任职者缔造的价值可能差异很是大，实行岗位人为制对薪酬的公正目标提出了挑战。

2. 职务人为制

职务人为制是简化了的岗位人为制。职务和岗位的区别在于：岗位不仅表达出层级还表达出事情性质，好比人力资源主管、财政部部长等就是岗位；而职务仅仅表达出层级，好比主管、经理以及科长、处长等。职务人为制在国有企业、事业单元及政府机构获得了广泛应用。

职务人为制只区分品级，事实上和岗位人为制具有本质的差异。岗位人为体现差异岗位的差异，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位事情性质等多方面因素，是市场导向的人为制度；而职务人为仅仅体现层级，是典型的品级制人为制度。

职务人为制的特点和岗位人为制的优缺点近似，但相对于岗位人为制，职务人为制的最大特点是：凭据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位事情，但只要到了那个级别，就可以享受相应的人为待遇，这是对内部公正的最大挑战。